Agile Hochsicherheit (Teil II)

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von Dr. Franziska Hofer, Co-Founder von brainability und Mag. Thomas Spielhofer, Co-Founder von Y Unternehmensberatung

Erfolgsversprechende Verbindungen von Agilität und Hochsicherheit

Hochsichere Unternehmen haben eine Kultur des achtsamen Organisierens etabliert [siehe dazu Teil 1 unseren Blogbeitrags]  und sind deshalb so robust, weil sie die Fähigkeit kultiviert haben, nach größeren Vorfällen oder unter grossem Stress schnell eine neue, angemessene Form des Organisierens zu etablieren. Konstante Wandlungsfähigkeit ist auch ein Kernprinzip agiler Organisationsformen.
Was auf den ersten Blick als Gegensatz erscheint, entpuppt sich bei genauerem Hinschauen als Gemeinsamkeit. Ein Unternehmen, das sowohl hochsicher als auch anpassungsfähig für die Zukunft ist – das geht! 

Sowohl HRO’s als auch agile Organisationen streben nach Lösungsansätzen, die sowohl Veränderungsfähigkeit als auch Robustheit unterstützen: so gibt es viele Elemente im agilen Arbeiten, die helfen, die Fehleranfälligkeit zu reduzieren.

„Turn the Ship Around“ – wie partizipative Führung zu mehr Agilität und Hochsicherheit verhelfen kann

David Marquet zeigt in „turn the ship around“ (Marquet, 2012) sehr schön, was ein Übergang von einem command-and-control Management zu einem stärker partizipativen Führen bringen kann. Auf diesem Wege hat er einem nukleargetriebenen U-Boot der US Navy vom notorisch schlechtesten Boot zum Star der Pazifikflotte verholfen. Zwei Veränderungen stechen dabei hervor: weg von immer detaillierteren Prozessvorgaben, hin zu einem Erklären des Zweckes der Regulatorien „start with why“ (siehe auch Sinek, 2014). Weiters neue Spielregeln in der Teamkommunikation: bevor jemand etwas tut, sagt er immer was er vorhat („I intend to…“). Das hat zur Folge, wie die externen Reaktorsicherheitsaudits zeigen, dass zwar jeder Einzelne genau so anfällig ist einen Fehler zu machen (Irren ist schließlich menschlich). Es kommt nur bei Weitem nicht so oft zur Ausführung des kritischen Schrittes: dadurch, dass man zuerst ankündigt, man wolle jetzt ein Ventil öffnen, gibt es immer jemanden der vorher reingrätscht, wenn das bei 300 Fuß Tiefe gerade gar keine gute Idee ist. Die Mitarbeitenden entwickeln dadurch ein Sinnesorgan für betriebliche Abläufe, die sich in einem hohen Reifegrad der Sicherheitskultur (Hudson, 2007) wiederspiegeln. Die externen Audits haben übrigens gezeigt, dass Marquet’s Schiff nach diesen Veränderungen das sicherste seiner Klasse wurde. Und zwar nachhaltig: auch Jahre nach Marquet’s Abgang schwamm das U-Boot weiterhin auf solch hohem Niveau. Es ist also offensichtlich gelungen, die Organisation beständig sicherer zu machen – und das mit zutiefst partizipativen Führungsprinzipien.

Förderung von Diversität und Perspektivenvielfalt

Marquet‘s Ansätze stehen ganz im Gedanken agiler Führung und Organisation: die agilen Prinzipien (siehe agile Manifest) sehen Teams, möglichst divers und cross-funktional besetzt, als bestes Mittel, um komplexen Aufgaben zu begegnen. James Surowiecki hat das in seinem (populärwissenschaftlichen) Beststeller anhand vieler eindrucksvoller Beispiele gezeigt (Surowiecki, 2005): ein passend mit unterschiedlichen Blickwinkeln und Erfahrungen ausgestattetes Team löst komplexe Aufgaben im Allgemeinen wesentlich besser als wenige, noch so hochgebildete Experten.

Diesen agilen Grundgedanken nützte auch das Hasso Plattner Institute School of Design Thinking, um hochsichere Systeme noch hochsicherer zu machen: Es wurden in einem Studiengang interdisziplinäre Teams an Studierenden gebildet. Diese haben nichts anderes gemacht, als die Abläufe am Flughafen zu beobachten und aus Sicherheitsperspektive zu reflektieren, wo Schwachstellen liegen. Aus dem Dialog dieses interdisziplinären Teams entstanden Ideen, an die selbst die erfahrenen Sicherheitsexperten vom Flughafen nicht gedacht hatten.

Wie kann man agiler und zugleich hochsicherer werden?

HROs und agile Organisationsformen teilen also mehr Gemeinsamkeiten, als der erste Eindruck vermuten lässt: Beide kultivieren Diversität, nicht nur, weil sie ihnen hilft, in komplexeren Umwelten mehr wahrzunehmen, sondern auch, weil sie sich dadurch besser an die Komplexität anpassen können. Ebenso wie beim agilen Arbeiten verlagern HROs Entscheidungsprozesse nach unten und in die Organisation hinein – die Entscheidungshoheit haben jeweils die Mitarbeitenden, die über die größte Expertise verfügen, unabhängig von ihrem hierarchischen Rang.

Pflegen Sie eine Art „Situationsdemut“, wie Weick und Sutcliffe (2016) diese Art und Weise des Organisierens nennen. Fragen Sie sich: Inwiefern könnte sich die Zukunft anders entwickeln, als wir es erwarten? Inwiefern könnten Veränderungen oder Probleme in einem Teil des Geschäfts unerwartete Folgen für einen anderen Teil haben? Welche Situationsanteile können wir nicht sehen? Welche Fehler wiederholen wir und welche Routinen hindern uns daran, Neues zu lernen (und Altes zu verlernen)? Mit welchen „Sinnesorganen“ beobachten und bewerten wir Phänomene in unserer Organisation? Welche Verhaltensweisen belohnen wir und wie und wohin müssen wir uns verändern, um die konstante Wandlungsfähigkeit zu stärken?

Wie aber kann das bei einem großen Unternehmen mit tausenden Mitarbeitenden funktionieren?

Schliesslich zeigt die Erfahrung aus dem Change Management eindrucksvoll, wie veränderungsresistent ein über viele Jahre gewachsenes soziales System sein kann (Tomaschek, 2007). Und man könnte meinen aus gutem Grund: jede Form des Experimentierens mit Neuem, Unbekanntem löst erst einmal bei Vielen Widerstand aus. Dieser Widerstand kann sich langfristig kein Unternehmen leisten, geschweige denn Konflikte, die daraus hervorgehen und offen oder verdeckt ausgetragen werden.

Auch hier gibt es viele Wege zum Ziel. Es gibt spannende Methoden und Organisationsdesigns die man dazu erproben kann. Die Schatzkiste der systemischen Organisationsentwicklung zum Beispiel bietet dazu sehr gut geeignete Möglichkeiten den Veränderungsprozess zu gestalten. Das beginnt mit der Klärung der Ausgangslage und den guten Gründen etwas zu verändern – und den guten Gründen, manches so zu lassen wie es ist. Sind die grundlegenden Spannungsfelder ausreichend identifiziert, bietet die Tetralemmaarbeit (Kibéd, 2000) eine gute Basis diese zu bearbeiten. Hier können auf strukturierte Weise neue, bessere Balancemöglichkeiten von Veränderungsfähigkeit und Robustheit gesucht werden. Auf ersteres können agile Methoden wirken, auf zweiteres klassische Sicherheitskonzepte. Hier kann man sich unter anderem überlegen, was bislang übersehene Gemeinsamkeiten dieser beiden Pole sind. Dazu können die Beispiele, wie das oben genannte “turn the ship around” oder die cross-funktionalen Teams zur Flughafensicherheit, als Inspiration dienen. In diesem mehrstufigen Prozess, von erfahrenen Coaches begleitet, entstehen Schritt für Schritt neue Denkmöglichkeiten. Dabei werden sowohl die internen MitarbeiterInnen die sich stark für mehr Sicherheit aussprechen (und möglicherweise Agilität skeptisch gegenüber stehen) einbezogen, als auch die Stimmen gehört, die für mehr Veränderung sprechen.

In unserem Beratungsansatz Agile Hochsicherheit kombinieren wir aktuellste Erkenntnisse aus der Agilitäts- und Hochsicherheitsforschung mit Prozesswissen, um die dynamischen Fähigkeiten Ihres Unternehmens zu stärken und zugleich die Resilienz gegen Störungen zu erhöhen. Agile Hochsicherheit ist eine Kooperation von brainability und Y Unternehmensberatung.

Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Gespräch, wenn Sie mehr dazu erfahren möchten.

 

Literatur
  • Hudson, P. (2007). Implementing a safety culture in a major multi-national. Safety Science, 45, 697-722.
  • Kibéd, Matthias Varga von, und Sparrer, Insa, 2000, Ganz im Gegenteil, Carl-Auer Verlag
  • Marquet, David L., 2012 Turn the Ship around. A True Story of Turning Followers into Leaders, Portfolio Penguin
  • Sinek, Simon, 2014, Frag immer erst: warum. Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren, Redline Verlag
  • Surowiecki, James, 2005, The Wisdom of Crowds, First Anchor Books, New York.
  • Tomaschek, N. (Hrsg.) 2007: Perspektiven systemischer Entwicklung und Beratung von Organisationen, Carl- Auer Verlag
  • Vogus, T.J., Sutcliffe, K.M. (2007). The Safety Organizing Scale: development and validation of a behavioral measure of safety culture in hospital nursing units. Med Care, Jan;45(1):46-54.
  • Weick, K., Sutcliffe, K. (2016). Das Unerwartete managen. (3. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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