Agile Hochsicherheit (Teil I)

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von Dr. Franziska Hofer, Co-Founder von brainability und Mag. Thomas Spielhofer, Co-Founder von Y Unternehmensberatung

Agilität und Hochsicherheit – unvereinbare Gegensätze oder zwei Seiten einer Medaille?

Wir stehen mitten in der vierten industriellen Revolution. Und wie die Erfahrung der vorhergegangenen Revolutionen zeigt: um zu überleben und vielleicht sogar gestärkt aus solch disruptiven Veränderungen hervorzugehen, bedarf es radikales Umdenken in der Art, wie wir Produkte entwickeln und produzieren. Und das gelingt am ehesten, wenn wir uns auf neue Art organisieren.

Ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder genannt wird, sind agile Organisationen.
Hinter diesem Modewort stecken durchaus ernstzunehmende Konzepte und Fallbeispiele, die Wege aufzeigen, wie Organisationen anpassungsfähiger werden können. Es kann mit agilen Ansätzen gelingen den Veränderungen in den Bedürfnissen der Kunden und Mitarbeitenden auf der einen Seite und den neuen technologischen Möglichkeiten auf der anderen Seite besser gerecht zu werden.

Und es gibt ebenso viele Fallen, in die man auf diesem Weg tappen kann. Allzu leicht lässt sich eine Veränderung anzetteln, die funktionierende Prozesse destabilisiert oder die Mitarbeitenden überfordert. Die jüngst gehackte IT Infrastruktur des österreichischen Außenministeriums, die wochenlang von den ExpertInnen nicht in den Griff bekommen wurde, die kürzlich bekannt gewordene Sicherheitslücke bei Citrix oder die CEO-Betrugsmasche, durch die gerade auch in der Schweiz im letzten Jahr Unternehmen teilweise viel Geld verloren haben, sind drei von vielen Beispielen, welche neuen Schwachstellen der Segen der Digitalisierung mit sich bringt.

„Manage the Unexpected!?“ – Und was heisst das für die neue Form des Organisierens?

Kein Mensch, weder langjähriger Manager noch externer Berater, kann sämtliche Risiken a priori benennen. Besonders seltene und unwahrscheinliche Ereignisse gelangen daher häufig gar nicht erst in die Risikomatrix, obwohl gerade diese „schwarzen Schwäne“ extreme Konsequenzen nach sich ziehen können, wie Taleb in seinem Bestseller vor bald 20 Jahren sehr anschaulich aufgezeigt hat (Taleb, 2001).

„Expect the unexpected“ – mit dieser neuen Managementphilosophie versuchen Organisationen die aktuellen Herausforderungen der digitalen Revolution zu meistern. An der Haltung, Überraschungen als erwartbare Norm anzunehmen, ist auch gar nichts auszusetzen, nur welche konkreten Konsequenzen bringt dies für die neue Form des Organisierens mit sich? Was ist dann anders in der Art und Weise, wie man zusammenarbeitet, worüber und wie man kommuniziert, welches Verhalten belohnt bzw. bestraft wird und wer über was in welcher Form entscheidet?

Ein Blick auf Hochzuverlässigkeitsorganisationen (HROs), sprich Organisationen mit besonderen Risiken – wie beispielsweise Fluglinien, Spitäler oder Atomkraftwerke – zeigt, dass die Fähigkeit, unerwartete und unbekannte Ereignisse erfolgreich zu bewältigen, nicht dadurch entsteht, weil alles „perfekt“ organisiert ist. Vielmehr entwickeln HROs aufgrund ihrer spezifischen Bedingungen die fünf folgenden Prinzipien, die ihnen dabei helfen, das „Unerwartete“ zu managen:

  1. Sie richten ihre Aufmerksamkeit eher auf ihre Fehler als auf ihre Erfolge.
  2. Sie schrecken vor groben Vereinfachungen zurück.
  3. Sie entwickeln ein feines Sensorium für betriebliche Abläufe.
  4. Sie streben nach Flexibilität.
  5. Sie haben grosse Hochachtung vor Wissen und Können und sorgen dafür, dass Entscheidungsbefugnisse bei den Experten und nicht durch Hierarchie bestimmt sind.

Achtsames Organisieren

Weick und Sutcliffe (2016) bezeichnen das Zusammenspiel dieser 5 Prinzipien auch als achtsames Organisieren. Das Streben nach Flexibilität zeigt sich im Führungsverhalten und in Normen, die zu einem unverkrampften Umgang mit Konzepten motivieren. Auch die Bildung flexibler, informeller „ad-hoc“ Netzwerke, die Krisen eindämmen sollen, scheint eine wirkungsvolle Organisationsform darzustellen, wie die Beobachtung von Flugzeugträgern zeigt.
Hochsicherheitsorganisationen sind also deshalb so robust, weil sie die Fähigkeit kultiviert haben, nach größeren Vorfällen oder unter grossem Stress schnell eine neue, angemessene Form des Organisierens zu etablieren. Organisationsmitglieder werden dann ganz automatisch von Betroffenen zu Beteiligten, konstanter Wandel wird von Allen als selbstverständliche Aufgabe wahrgenommen.

Konstanter Wandel ist ja aber eigentlich das Gegenteil von Stabilität, und Stabilität ist eine Qualität, die man als Rückgrat eines hochsicheres Unternehmens bezeichnen kann. Wie also lässt sich dieses Spannungsfeld lösen? Ein Unternehmen, das sowohl hochsicher als auch anpassungsfähig für die Zukunft ist – geht das?  Mit Sicherheit hohe Qualität an Kunden liefern und gleichzeitig die eigene Wertschöpfung in Richtung Industrie 4.0 revolutionieren – kann das funktionieren?

Ja! Und wie? Das erfahren Sie in unserem nächsten Blogbeitrag „Erfolgsversprechende Verbindungen von Agilität und Hochsicherheit“ (online ab Ende Februar).

Literatur
  • Hudson, P. (2007). Implementing a safety culture in a major multi-national. Safety Science, 45, 697-722.
  • Kibéd, Matthias Varga von, und Sparrer, Insa, 2000, Ganz im Gegenteil, Carl-Auer Verlag
  • Marquet, David L., 2012 Turn the Ship around. A True Story of Turning Followers into Leaders, Portfolio Penguin
  • Sinek, Simon, 2014, Frag immer erst: warum. Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren, Redline Verlag
  • Surowiecki, James, 2005, The Wisdom of Crowds, First Anchor Books, New York.
  • Tomaschek, N. (Hrsg.) 2007: Perspektiven systemischer Entwicklung und Beratung von Organisationen, Carl- Auer Verlag
  • Vogus, T.J., Sutcliffe, K.M. (2007). The Safety Organizing Scale: development and validation of a behavioral measure of safety culture in hospital nursing units. Med Care, Jan;45(1):46-54.
  • Weick, K., Sutcliffe, K. (2016). Das Unerwartete managen. (3. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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