Organisationsdesign als Handwerk

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von Balz Schnieper
Partner von brainability

Transdisziplinäres Vorgehen bei der Gestaltung von Organisationen

Systemische Organisationsentwicklung und Design Thinking ist für neue Organisationsdesigns die perfekte Kombination. Anstelle Jahre später herauszufinden, welche Modelle doch nicht funktionieren, arbeitet man von Anfang an benutzerzentriert mit Prototyping und Testing und profitiert so vom «schnellen Scheitern». Das transdisziplinäre Designteam ist sich seiner Wirkung auf die Organisation bewusst mit einem zusätzlichen Reflexionselement im Designprozess. Prototyping von Organisationskulturen? Warum nicht? So wird Organisationsdesign von der Kopfarbeit zum Handwerk!

Seit einiger Zeit kombiniere ich systemische Organisationsberatung mit Vorgehensweisen von Designern. Das bedeutet, nicht nur einzelne Methoden aus dem Design Thinking als Interventionen zur Gestaltung von Organisationen einzusetzen, sondern darüber hinaus Organisationsdesign als Resultat eines echten Designprozesses zu verstehen. Aber auch in die andere Richtung ist die Kombination hilfreich und möglich. So haben wir beispielsweise bei der Einführung eines neuen Kundendialogs, der in Co-Creation mit Kunden und Mitarbeitenden neu designt wurde, auf kulturelle Regeln der Organisation geachtet. Das hat den Rollout des Dialogs bei den Mitarbeitenden beschleunigt. Einige Unterschiede und Herausforderungen des Designs von Organisationen als soziale Systeme im Unterschied zu anderen Designobjekten sind im folgenden Text verarbeitet.

Starke Benutzerzentrierung

Klassische Vorgehensmodelle des Organisationsdesigns, wie zum Beispiel das Phasenmodell von Nagel 2017, schlagen den Einbezug verschiedener Stakeholder beim Erheben der Anforderungen und bei der Implementierung vor. Schliesslich soll ja das Organisationsdesign auch zur Organisation passen und «gelebt» werden. Die Gestaltung bleibt dabei nur einer Gruppe von Führungskräften und allenfalls einigen Beratern vorbehalten. Bei einem echten Designprozess ist das nicht der Fall. Wir gehen hier sehr viel näher an den Benutzer und seine Bedürfnisse heran und beziehen ihn bei allen Phasen auf unterschiedliche Art mit ein.

Vorab stellt sich dabei die Frage, wen wir als Benutzer der Organisation definieren. Versteht man die Organisation als soziales System, sind verschiedene Antworten möglich und richtig. Mitarbeitende in den verschiedenen Rollen können zum Beispiel Benutzer sein oder Kunden, Lieferanten usw. Aus Sicht des Organisationssystems also jedes daran gekoppelte System oder seine Umwelt. Die Frage ist abhängig von der Designherausforderung zu beantworten. Nicht selten verändert sich die Antwort auch während der Arbeit am Design.

Mit Prototyping und Testing näher zum Organisationssystem

Prototyping und Testing werden in klassischen Veränderungsprozessen häufig vernachlässigt oder je nach Inhalt der Organisationsanpassung sogar ganz weggelassen. Prototyping bringt – neben vielen anderen Vorteilen – oft eine ganz andere Sicht auf die Problemstellung. Testing verhindert, dass am Benutzer vorbei gearbeitet wird. Ohne Testing fällt nämlich nicht auf, dass die eigenen Überzeugungen vielleicht gar nicht denjenigen des Benutzers entsprechen. Natürlich bringt die Organisation als Designobjekt etwas andere Merkmale mit als beispielsweise ein Küchengerät, das über mehrere Iterationen mit dem Benutzer optimiert wird. Immerhin versuchen wir ein komplexes System zu gestalten.

Das Designobjekt verändert sich, weil es vom Designer beobachtet wird.

Im Unterschied zum Küchengerät hat schon die Beobachtung durch ein Designteam Einfluss auf das soziale System. Entsprechend schwierig ist es, den in mehreren Iterationen laufenden Prozess zu steuern. Aus der systemischen Perspektive koppelt ja das Designteam, seinerseits ein soziales System, an das zu gestaltende Organisationssystem. Das Organisationssystem wird dadurch irritiert. Es ist deshalb nötig, dass sich das Designteam seiner verändernden Wirkung auf das Designobjekt bewusst ist und sich selbst in Abhängigkeit zur Organisation ebenfalls beobachtet.

Ich schlage deshalb vor, den Designprozess (z.B. Stanford Design Cycle) neben den bekannten Phasen mit einem neuen Reflexionselement zu ergänzen. Damit können wir die oben beschriebene «Beobachtung 2. Ordnung» sicherzustellen. Das Reflexionselement soll im Falle von Organisationsdesign dazu dienen, den Designer in seiner Abhängigkeit zum Designobjekt zu beobachten. Im Designprozess wird zwar in jedem einzelnen Schritt ausführlich reflektiert, kritisiert und angepasst. Auch das eigene Tun wird in Frage gestellt und bedarfsabhängig optimiert. Allerdings wird weder darauf geachtet, wie sich das Designobjekt verändert durch die Anwesenheit eines Designers, noch wie der Designer mit dem Objekt interagiert. Was würde wohl passieren, wenn die Küchenmaschine nicht einverstanden wäre mit ihrem eigenen Design?

Unentscheidbare Entscheidungsprämissen entscheiden?

Design Thinking geht grundsätzlich von der Gestaltbarkeit des zu designenden Gegenstands aus. In Organisationen sollen jedoch nicht selten Bereiche gestaltet werden, die wenn überhaupt nur indirekt gestaltet werden können. Nehmen wir zum Beispiel die Innovationsfähigkeit einer Organisation, informelle Kommunikationswege oder Werte und Normen nach denen entschieden wird. Vieles davon entwickelt sich evolutionär und kann nicht per Entscheidung verändert werden. Luhmann spricht in diesem Zusammenhang von «unentscheidbaren Entscheidungsprämissen». Systemische Organisationsberatung arbeitet an dieser Stelle zuerst mit einer Übersetzung des zu verändernden Themas – wie beispielsweise einem Kulturaspekt – in beobachtbare Phänomene, um dann über Hypothesen geeignete Interventionen vorzuschlagen. Die Wirksamkeit wird dann anhand der beobachtbaren Phänomene geprüft. Dieses Vorgehen könnte man durchaus auch als «Define-Prototyping-Testing» verstehen. Mit einem etwas anderen Zeithorizont allerdings, als bei einem Designprozess üblich ist. Können sie sich vorstellen, dass «schnelles Scheitern» auch bei Organisationskulturen möglich ist und welches Lernpotential sich daraus entfaltet?

Die Vorgehensmodelle sind sich ähnlich – der Anspruch unterschiedlich

Wer Organisation als komplexes soziales System versteht und es in seiner Gesamtheit gestalten oder mindestens beeinflussen will, arbeitet automatisch mit einem «Define-Prototype-Testing» Vorgehen. Dieses Vorgehen in Schleifen ist für eine systemische Herangehensweise genauso typisch, wie für Designer bei der stetigen Verbesserung ihres Produkts. Sprechen wir demnach bei den Vorgehensmodellen einfach mit anderen Wörtern vom Gleichen?

Mit diesem transdisziplinären Ansatz profitieren beide Seiten von der jeweils anderen Perspektive. Die systemische Sicht auf die Organisation hilft dem klassischen Designer den eigenen Einfluss und die Interaktion zwischen ihm und seinem Designobjekt «Organisation» zu verstehen. Der systemische Berater wird durch das Designvorgehen mehr zum «Handwerker am Organisationsdesign». Es bringt ihn näher ans System und er gestaltet von Beginn an die Veränderung als gemeinsamen Designprozess mit dem Kunden.

 

Neben unzähligen Gesprächen hat mich folgende Literatur inspiriert:

  • Berzbach Frank (2016): Kreativität aushalten / Psychologie für Designer, 5. Auflage, Mainz: Hermann-Schmitd
  • Brown, Tim (2016): Change by Design: Wie Design Thinking Organisationen verändert und zu mehr Innovationen führt, München: Vahlen
  • Krizanits, Joana (2015): Einführung in die Methoden der systemischen Organisationsberatung, 2. Überarbeitete Auflage, Heidelberg: Carl-Auer
  • Nagel, Reinhart (2017): Organisationsdesign – Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Auflage, Stuttgart: Schäfer Poeschel
  • Schein, Edgar H. (2017) Humble Consulting – die Kunst des vorurteilslosen Beratens, Heidelberg: Carl-Auer
  • Simon, Fritz B. (2018): Formen – Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen, Heidelberg: Carl-Auer
  • Stanford Naomi (2018): Organization Design, The Practitioner’s Guide, London and New York : Routledge
 
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