Burnout – Boléro

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von Dr. med. Nadja Last-Monem
Partnerin von brainability

Burnout – Boléro

Hilft uns wirklich noch mehr Selbstoptimierung? Oder systemisches Führungsverständnis?

Burnout, das ist die angesagte Zivilisationskrankheit. Die Zahlen sprechen für sich. Der Job-Stress-Index 2016 zeigt, dass sich ein Viertel der Arbeitnehmenden in der Schweiz gestresst und erschöpft fühlen, davon besonders betroffen seien die jungen Mitarbeitenden im Alter von 25-39. Stress kostet die Arbeitgeber rund 5.7Mrd Franken im Jahr. Und das, obschon das Burnout-Syndrom noch nicht einmal eine eigenständige Diagnose darstellt. Von der Weltgesundheitsorganisation WHO wird das Erschöpfungssyndrom gerade einmal im Anhang unter der Rubrik Z73 aufgeführt: „Probleme verbunden mit der Schwierigkeit bei der Lebensbewältigung“. Vergleichbar sieht es die American Psychiatric Association, die Burnout als „Prozess mit verschiedenen körperlichen und seelischen Beeinträchtigungen einhergehend“ betrachtet.
Ein Teil der Führungskräfte bewegt sich erfolgreich durch die heutige Zeit des beschleunigten Wandels und des globalen Wettbewerbs: sie manövrieren elegant im Spannungsfeld zwischen permant steigender Leistungserwartung, individuellen Freiräumen und stetig wachsend benötigten Kompetenzen. Für Andere hingegen bedeutet dies purer Stress: Veränderung über längere Zeit in einem Umfeld von Unsicherheit, Instabiliät und hoher Komplexität zu managen und dabei verlässlich stabil leistungsfähig zu bleiben, führt oft zu starken inneren Spannungen, die kaum mehr ausbalanciert werden können und schliesslich in grosser Erschöpfung münden. Sich eine Pause zu gönnen, ist offenbar ein Luxus, den sich Führungskräfte kaum leisten.
Läuft da etwas schief im Gehirn, so dass der Mensch mit den Belastungen nicht mehr umgehen kann und sich schneller gestresst fühlt? Oder ist es eine Haltungssache oder gar eine Systemangelegenheit? Und reicht es heute wirklich noch aus, eine ganze Maschinerie an Coaching, Therapieangeboten und Leadership-Trainings aufzufahren, die alle ein verbessertes Stressmanagement und mehr Selbstoptimierung versprechen, um der Burnout – Epidemie Einhalt zu gebieten?

Was ist Stress überhaupt?

Medizinisch betrachtet, ein Regelkreis physiologischer Reaktionen, die sich aufschaukeln und bei anhaltendem Stress eine Reihe von Folgekrankheiten auslösen können. Was dann als Burnout-Behandlung bezeichnet wird, ist ein ausgeklügeltes individuelles, personenzentriertes Therapieprogramm, welches die betroffenen Menschen physisch und psychisch wieder aufpäppelt. Ihr Selbstvertrauen wird gestärkt, Abgrenzungsstrategien für eine verbesserte Selbstführung vermittelt und Methoden zur Stressbewältigung angeboten. Die Meisten kehren danach wieder in ihren alten beruflichen Kontext zurück; zuversichtlich und hochmotiviert, diese neuen Erkenntnisse in ihren Führungspositionen umzusetzen. So weit, so gut.

Selbstführung im System

Nur, was geschieht, wenn sich diese Führungskräfte gar nicht bewusst sind, dass ihr individuelles Verhalten im Wesentlichen auch davon abhängt, wie der Kontext auf sie einwirkt? Welche Erwartungen projiziert das Unternehmen auf sie, welche Rollen werden ihnen zugeschrieben?
An dieser Stelle reichen personenzentrierte Angebote nicht mehr aus. Dafür bieten systemtheoretische Inhalte hilfreiche Ansätze: Fritz B. Simon erklärt z.B., dass der Mensch zunächst erst einmal ein Rollenbewusstsein in einer Organisation entwickeln muss statt sich mit dem Beruf und seinem Unternehmen übermässig zu identifizieren. Wer seinen Lebenssinn in der Aufopferung für ein System sähe, das auf der Logik der Ersetzbarkeit beruht, habe schon verloren. Selbstaufgabe widerspräche dem sozialen System, das Organisation genannt wird. Zudem ersetzen Organisationen permanent Teile des Ganzen, tauschten aus und stellten Zusammenarbeit mittels Vereinbarung laufend wieder her. Ein Unternehmen brauche nämlich gar nicht den ganzen Menschen, sondern immer nur einen Teil seiner Möglichkeiten.
So betrachtet ist die Führungskraft nicht mehr eine Person, sondern Teil eines Systems. Nimmt sie die Perspektive dieser ihr zugeschriebenen Rolle ein, aus der sie beobachtet, was geschieht, wie kommuniziert und entschieden wird, führt dies unweigerlich zu einer distanzierteren Betrachtung, d.h., es findet eine andere Bewertung der Geschehnisse, vorhandener Widersprüche als auch möglicher Stressoren statt.

Trennung zwischen Rolle & Person für eine bessere Entscheidungsfähigkeit

Demnach sind Führungskräfte heute mehr denn je gefordert, zwischen ihrer Person und ihrer Rolle in einem Unternehmen klar zu unterscheiden. Das impliziert, dass sie sich ihrer Rolle mit allen in diesem Kontext bestehenden Projektionen und Erwartungen bewusst sind. Es bedeutet auch, dass sie ihre Verantwortung dazu nutzen, Entscheidungsfähigkeit herzustellen. Alles selbst lösen zu wollen, kommt einer mission impossible gleich und führt unweigerlich zu einer Selbstüberforderung, genannt Stress und sogenanntem Burnout. Aufgabe von Führungskräften ist es hingegen vielmehr, kluge Köpfe und vorhandenes Wissen zu verbinden, um intelligentere Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu ermöglichen. Auch, wenn die Folgen der in diesem Moment getroffenen Entscheidung unbekannt sind – das Kollektiv erfindet sich und seine Zukunft laufend selbst und stellt dadurch Organisation her (Dalucas, 2017).

Systemisches Führungsverständnis ist gefragt!

Was heisst das nun für Managerinnen und Manager? Dass Führungskräfte nur noch eine Rolle einnehmen und in dieser funktionieren sollen? Wohl kaum. Aber es könnte sich lohnen, ein systemisches Führungsverständnis zu entwickeln, in dem die Kunst beherrscht wird, sich seiner verschiedenen Anteile als Person bewusst zu sein. Gleichzeitig hiesse es zu erkennen, welche Rolle man in welchem Kontext einnimmt, um sich in diesem bestmöglich zu bewegen und sowohl leistungs- als auch entscheidfähig zu bleiben, anstatt sich zu verschleissen.
Mit anderen Worten: für einen systemischen Führungsbolero braucht es in heutigen Zeiten „sowohl als auch“ statt „entweder oder“.

Selbstführung systemisch gedacht in 3 x 3 Modulen!

Referenzen

  • American Psychiatric Association (2013). Diagnostic and Statistic Manual of Mental Disorders – DSM 5, 5th Edition, Arlington V.A.
  • Calì, Daviede & Palmarucci, Claudia (2017). Das Duplikat, aus dem Französischen von Fritz B. Simon, Heidelberg: Auer.
  • Dalucas, Elisabeth (2017). Organisation und Fiktion, Zur Funktionalität von Als Ob für eine wirksame Management-Praxis, Saarbrücken: SVH.
  • Dilling, H. & Mombour, W. &, Schmidt, M.H. (2008).  Internationale Klassifikation psychischer Störungen ICD-10, 6. Aufl., Bern: Huber.
  • Gesundheitsförderung Schweiz: Medienmitteilung Job-Stress-Index 2016Lotter, Wolf. Loslassen, in: brand eins, Wirtschaftsmagazin, 19 Jg., Heft 08/2017.
  • Simon, F.B. (2013). Wenn rechts links ist und links rechts, Paradoxiemanagement in Familie, Wirtschaft und Politik, Heidelberg: Auer.
  • Simon, F. B. (2014). Die Kunst, nicht zu lernen – Und andere Paradoxien in Psychotherapie, Management, Politik, 6. Aufl., Heidelberg: Auer.
 
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